17攻略文/王俊强（东掌咨询创始人）
在企业生命周期图谱中，有一个让你头疼苦恼的时间段——企业发展停滞不前，自己几乎用尽了能想到的所有招数，每次变革开启时都感觉一定会突出重围，但不幸的是每次都以失败告终。憧憬中，你离成功只隔着一层窗户纸，看似吹弹可破，实则遥不可及。
如果你的企业目前正好处在这样的阶段，不是你的不幸，这几乎是每个企业发展的必经之路。这个阶段称之为“瓶颈期”。
下面结合我实际操作过的一个股改案例来阐述下瓶颈期的特征及其突围之道。
一、徘徊之痛
几年前，一家地处偏远地区的建筑设计企业找到了我们，老板向我倾诉了他的经营苦恼：
企业概况
公司成立十多年了，前几年发展一直很顺利。凭借扎实的专业、诚信的口碑缔造了不少品牌设计项目，获得了多项政府殊荣。企业在当地已是小有名气，管理也比较规范，细分行业当地市场占有率达30%以上，取得了行业内几乎所有的资质。
业绩困惑
最近3年公司规模一直上不去，徘徊在8000万元上下，年波动率基本在10%以内，稳定到让人可怕。
人员情况
由于薪酬福利在当地处于领先水平，公司人员倒是很稳定，大家积极性也很高。员工不是出工不出力，而是出力不见效。
变革探索
为寻求突破，公司进行了内外兼修的管理变革。对内，强化作业标准，弘扬工匠精神，打造精品项目，但依然是皇帝的女儿也愁嫁。对外，派驻了多支精干部队到外省市开设分公司，但每次都是兴冲冲而去，不到一年就会垂头丧气而归。
调研诊断
我带领顶层设计与股权激励咨询团队进场后，开展了一个半月的大面积访谈调研。经反复研讨，最终判定，这个企业进入了“瓶颈期”。
根据我多年的管理咨询经验，如果企业所处的行业不是很特殊，绝大多数企业的“瓶颈期”通常都会出现在销售规模达到8000万元-1.2亿元的时候。
二、突围之道
病情确诊，接下来就该对症出招了。这里需要特别提醒的是，走出“瓶颈期”，并没有“一招鲜吃遍天”的所谓灵丹妙药。企业情况不同，需剥茧抽丝式深入分析，切勿简单套用，否则会误入歧途。
定方向
结合客户的行业特征、业务模式、作业模式及其在当地的市场占有率，经反复推敲，我们最终为客户开出了“外部股权合作”的药方。之所以这么建议，主要源于以下两点：
首先，客户在当地的市场占有率已经很高，未来的增长空间一定在外省市。其次，客户所属行业的业务来源基本靠“品牌背书、关系牵线”，所以走出去必须依靠内外联盟。
定思路
思想有多远就能走多远！与别人合作必然会碰到利益分割问题。分配不当，不仅会导致合作终止，甚至会变成仇人。为彻底解决这一问题，我们建议将企业的经营思路从“关注利润”转向“关注销售规模”，从“经营产品”转向“经营企业价值”。落实到与人合作上，就是在合作过程中，我方只合并销售收入，将几乎所有的利润都让渡给合作方。
说服老板实现这种根本性的经营思路转型，可谓花费了九牛二虎之力。
定策略
方向定了、思路顺了，那还必须有能够落地的招数。大的策略上（鉴于篇幅，此处不再阐述详细的操作步骤，有兴趣的可以私聊或访问东掌咨询），可分三步走：
首先，多点开花，快速组建分公司，扩大市场规模。
改变之前自己组建分公司的模式，采用外部合作方式组建分公司，让当地有人脉资源的人做分公司领导，负责开拓市场；母公司派驻一名专业能力过硬的人作为经营者，负责作业交付。分公司赚取的大部分利润都分配给当地的分公司领导，母公司只合并分公司的收入。
其次，对公司重新估值，吸引外部投资人。
待公司销售规模超过3亿后，释放一定比例的股份（如10%）引入投资人。借助资本市场预期重构公司，按照市销率进行估值，公司价值预计将超过10亿，可引入的资金量预计超过1亿。
第三，并购利润，产生收益。
寻找并购标的，理想标的为“规模不大但利润率较高的小公司”。这样就“曲线”完成了既有销售规模又有利润的构想。
三、曙光乍现
想明白一件事需要智慧，做成一件事需要坚持。
分公司孵化
方案设计完成后，我们花费了两年多时间辅导该企业进行策略落地。从零开始，35家分公司逐步孵化诞生，平均每家的销售收入达到了1000万元。
引入投资人
母公司合并销售收入4.3亿元，按照3倍市销率估值12.9亿元。出让了10%的股份引入两家投资商，共募集资金1.29亿元。
并购
寻寻觅觅，在东北，觅得理想标的，成功并购一家有2000万元利润的公司。
四、对比与反思
数据刷新
瓶颈期时，公司销售收入8000万、利润1000万。花费了近三年的时间，走出了瓶颈期，新状态为销售收入4.3亿、利润3000万。
经营反思
从创业到瓶颈期，老板都是经营产品的高手。瓶颈期本质上就是老板个人能力的天花板。所以，走出瓶颈期，关键在于打破由老板个人能力主导的经营格局，由经营产品转向经营企业价值，由靠自己转向靠企业内外部的合伙人。
忠告
世界很大，个人能力再强也托不起天。作为领航人，老板时刻要谨记的是，自己做的是平台，而不是具体的业务，格局有多大企业就能走多远！
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